Princípios que fazem a diferença: casos de empresários de pequenas e médias empresas

Hoje vou falar sobre algumas situações que vivi nas minhas experiências profissionais e de conversas que tive que mostram o lado social dos empresários, mas focado na preocupação das pessoas que estão mais próximas a eles. Não posso declarar os nomes deles, porém vou adotar uma letra inicial de um pseudônimo. Todos foram consultados e autorizaram a divulgação das suas histórias pessoais, das quais são os proprietários.

Caso 1: Funcionários têm que ser preservados.
Agora em novembro estávamos fazendo o planejamento e orçamento de 2024, já era o segundo ano que fazíamos isso. P., o dono da empresa, falou com o gerente financeiro: “vamos aumentar o salário do pessoal que ganha menos”. Qual foi a alegação dele? “A empresa agora pode, ano passado não conseguimos, e com esses salários não dá para viver decentemente”. Outro exemplo: na hora de fazer o plano de participação nos lucros (PLR), agora numa versão mais organizada, baseada no resultado, com metas globais e departamentais, etc., P. de novo interfere, e argumenta que esse novo plano não poderia diminuir o ganho possível que esses funcionários tinham no plano anterior. A partir disso, eu e o gerente financeiro fizemos os ajustes no PLR para incorporar essa recomendação de P. 

Caso 2: Vender a empresa só em último caso e com muito cuidado. 
V. tem uma empresa de sucesso, que presta serviços para grandes empresas e está consolidada no mercado. Uma vez perguntei se ele pensava em vendê-la. Ele me disse: “Ah, somos sondados sempre”. Aí pergunto: “Não vai vender?”. Ele: “Talvez não vendamos nunca, tenho muita preocupação com o caráter de quem vai comprar. Não posso deixar as pessoas que construíram o sucesso da empresa com qualquer um”. Detalhe: a filha, uma excelente ex-aluna, já atua na empresa como financeira e está sendo qualificada ainda mais, provavelmente será a sua sucessora natural.

Caso 3. A preocupação com o sócio.
E. é taxista em São Paulo, mas também é proprietário de aviários na cidade do Nordeste onde nasceu, junto com o sócio, um amigo de infância. Ele me conta que está expandindo, que os negócios vão bem, e que, apesar de terem pouca margem, o risco é baixo. Agora, o plano é mudar um dos aviários para perto de onde o sócio dele mora. A preocupação é com a qualidade de vida do parceiro. Falando sobre expansão, ele me disse que vai esperar o sócio ter mais dinheiro para poder abrir o novo negócio em partes iguais.

Caso 4. Assumiu os riscos pensando nos funcionários.
T. montou sua empresa e ao longo do tempo a ela cresceu, mas com dificuldades. Aí veio uma grande oportunidade: uma empresa internacional se interessou pelo negócio. T. vendeu a maior parte do controle societário e acabou ficando como minoritário. Já na época da transação, a empresa tinha impostos parcelados e os compradores fizeram todo o processo formal de aquisição com due diligence, auditoria, entrevista com todos os funcionários etc. Ou seja, sabiam dos riscos. T. estava feliz, pois agora a empresa tinha condições de expandir, gerar caixa e conseguir pagar os impostos atrasados. Mas os compradores, após um tempo comandando a empresa, simplesmente abandonaram o negócio. T. não titubeou e voltou ao comando da empresa. Quando eu perguntei sobre os riscos, ele alegou que não poderia abandonar os funcionários à própria sorte. 

Princípios justos e valores pessoais fazem a diferença. Espero que essa leitura tenha sido útil. Obrigado e até a próxima.

José Carlos Oyadomari é Professor Doutor em Controladoria com 30 anos de docência, atua pelo Insper e Mackenzie. Consultor do MA Institute. Conselheiro da HVAR Consulting. Co-autor do livro Contabilidade Gerencial – Gen Editora. @prof.oyadomari  e-mail: prof.oyadomari@gmail.com