A busca por melhoria da rentabilidade, via o famoso ROI ou ROIC (retorno sobre o investimento ou capital investido), como sempre alerto, tem que ser balanceado com os objetivos de longo prazo. Respeitando esses objetivos, é necessário buscar melhorias de Rentabilidade Operacional, pois no fundo o ROIC tem que ser maior que o WACC (weighted average cost of capital - custo médio ponderado de capital), para a empresa entregar valor de curto prazo para o acionista (EVA - economic value added - lucro econômico)

Neste artigo, eu resumo o modelo que foi publicado no livro Contabilidade Gerencial em que sou um dos coautores. Na época esse modelo não tinha nome, mas resolvi nomeá-lo como Análise Diagnóstica Ecossistêmica.  A ideia é enxergar as diferentes partes que se pode buscar oportunidades para a melhoria da rentabilidade operacional. Fizemos uma analogia com a natureza #agoraéROI

Análise da Empresa: Enxergar a Floresta
O primeiro passo é buscar melhorias de rentabilidade operacional, desdobrando o ROI em margem e giro, que são as alavancas da rentabilidade. Margem é conceituada como eficiência, e Giro é a capacidade de transformar investimentos em receitas. No livro, falamos que a eficiência operacional é buscada por atingir os dois Ps, controlando a margem bruta dos Produtos (primeiro P) e também a eficiência dos Processos (segundo P) logísticos, comerciais, de marketing e administrativos (SG&A em % Receitas Líquidas – selling, general and administrative expenses – despesas com vendas, gerais e administrativas). Já no Giro, temos os dois Cs. O primeiro C é o ciclo de caixa, e para isso é necessário monitorar o quanto se investe em Working Capital como % das receitas, que é fruto da gestão dos prazos médios de recebimento, pagamento e estocagem; o segundo C é o CAPEX, que se acumula no balanço pelo montante de investimentos em ativos imobilizados e intangíveis. Nesse caso, é necessário observar o nível de utilização do parque fabril, monitorar os novos investimentos orgânicos e também os  já realizados por aquisição de outras empresas.

Análise dos Segmentos de Negócio: Enxergar as árvores
Aqui é basicamente a mesma análise da empresa, só que com destaque para enxergar os segmentos que não entregam rentabilidade no curto prazo, mas que têm grande potencial de crescimento, não se pode matar os negócios que vão garantir a empresa no futuro. Também é recomendável apurar o EBIT de cada segmento, considerando resultado direto antes e após alocação dos custos compartilhados/transacionais e dos custos corporativos. Identificar o capital investido por negócio também se faz necessário.

Análise da Lucratividade dos Produtos e Serviços: Enxergar os frutos
O segundo passo é identificar quais são os produtos que entregam mais margem bruta e/ou margem de contribuição? Quanto eles representam? No livro, sugerimos uma matriz margem versus representatividade. É necessário ter um critério de alocação de custos indiretos aderente com o processo produtivo, ou seja, custeio por absorção como pré-requisito. Também pode-se analisar a margem contribuição unitária,  em % do preço de venda ou por fator de restrição (hora máquina, por exemplo).

Análise da Eficiência dos Processos: Enxergar os galhos
O terceiro passo é mensurar os custos dos processos logísticos, comerciais,  também conhecidos como custos de servir, de marketing (incluindo o custo de aquisição de clientes) e administrativos (como cobrança, pagamento etc.). Nesse caso, recomenda-se a ferramenta Activity Based Costing para mapear e custear as atividades/processos. Também pode-se usar ferramentas como OBZ (orçamento base zero) e GMD (gerenciamento matricial de despesas. Veja o artigo que escrevi sobre custos transacionais e discricionários - link do artigo https://www.faroldabahia.com/coluna/analise-de-custos-e-despesas-veja-esse-modelo-antes-de-cortar. O que se busca com essas ferramentas é a eficiência dos processos, analisando aqueles que têm eficiência versus representatividade dos gastos (veja o livro).

Análise da Lucratividade dos Clientes: Enxergar os pássaros
O quarto passo é enxergar quais clientes contribuem para o resultado, considerando o resultado de produtos, e principalmente o consumo de atividades (olha o ABC aí novamente) e de gastos específicos com clientes (como descontos e promoções). Nem sempre o cliente mais lucrativo é o mais rentável, principalmente considerando o working capital investido no cliente (via prazos de recebimento e prazos de estocagem específicos – produtos em consignação no cliente). Também é necessário observar as atividades que adicionam valor ao cliente versus a eficiência, além de identificar se o consumo das atividades pelos clientes não é muito exagerado, revisando o nível de serviço e os processos de relacionamento e logística com o cliente. Um exemplo disso é uma uma empresa de energia que define um valor mínimo para que o cliente pague a conta mensal, caso o cliente não atinja o valor mínimo, espera-se acumular para o próximo período, diminuindo os custos da atividade de receber dos clientes.

Por fim nunca é demais lembrar que uma ênfase exagerada por rentabilidade operacional pode conflitar com o desempenho no longo prazo. Nesse caso, balancear o curto e o longo prazo é importante para a sustentabilidade empresarial. Também faz sentido observar os impactos nos demais stakeholders, como o meio ambiente e a comunidade onde está inserida a empresa, e até onde suas ações impactam os demais stakeholders.

Referência: Oyadomari et al (2023) Contabilidade Gerencial Ferramentas para melhoria de desempenho empresarial. GEN Atlas. 

José Carlos Oyadomari é doutor em controladoria e professor pelo Insper e Mackenzie. Consultor Sênior Associado da Consulcamp Auditoria e Assessoria. Diretor de Parcerias da TRAAD Investimentos. Membro do Comitê Consultivo da HVAR Consulting. https://www.linkedin.com/in/jcoyadomari/