Hoje vou falar sobre os Indicadores de Desempenho. Na minha vis&atilde;o (ver figura), eles podem ser classificados em duas grandes categorias: indicadores sujeitos a b&ocirc;nus e indicadores sujeitos a &ocirc;nus. 
 
Indicadores sujeitos a b&ocirc;nus 
 
(1) Curto prazo 
 
Refletem o desempenho da empresa no curto prazo e s&atilde;o, em geral, mensurados por indicadores cont&aacute;beis relacionados &agrave; rentabilidade do capital e &agrave; cria&ccedil;&atilde;o de valor. Dentre eles, destaco: 
 
&bull;&nbsp;&nbsp; &nbsp;ROIC (Return on Invested Capital): rentabilidade do capital empregado. 
&bull;&nbsp;&nbsp; &nbsp;EVA (Economic Value Added): valor que sobra ap&oacute;s remunerar todos os custos e despesas, inclusive o custo do capital pr&oacute;prio. 
&bull;&nbsp;&nbsp; &nbsp;ROE (Return on Equity): mede o quanto o capital do acionista foi remunerado. 
&bull;&nbsp;&nbsp; &nbsp;ROIC / WACC: rela&ccedil;&atilde;o entre o retorno sobre o capital investido e o custo m&eacute;dio ponderado de capital. Quando esse &iacute;ndice &eacute; superior a 1, a empresa gera EVA positivo, ou seja, cria valor de curto prazo para o acionista. 
 
(2) Longo prazo &ndash; indicadores monet&aacute;rios 
 
Refletem o desempenho de longo prazo por meio do valuation da empresa, tais como: 
 
&bull;&nbsp;&nbsp; &nbsp;Total Shareholder Return (TSR): mede a rentabilidade do investidor com base no pre&ccedil;o de mercado da a&ccedil;&atilde;o. 
&bull;&nbsp;&nbsp; &nbsp;Enterprise Value (EV): calculado pela soma da d&iacute;vida l&iacute;quida com o valor de mercado do patrim&ocirc;nio l&iacute;quido. 
&bull;&nbsp;&nbsp; &nbsp;Q de Tobin: raz&atilde;o entre o valor de mercado (market capitalization) e o patrim&ocirc;nio l&iacute;quido (book value). Quanto maior, melhor. 
&bull;&nbsp;&nbsp; &nbsp;Liquidez da a&ccedil;&atilde;o: indica o n&iacute;vel de negocia&ccedil;&atilde;o do papel no mercado, refletindo o interesse dos investidores. 
 
Para empresas n&atilde;o listadas em bolsa, recomendo a realiza&ccedil;&atilde;o peri&oacute;dica de avalia&ccedil;&otilde;es (preferencialmente anuais), de modo a incorporar esse indicador na avalia&ccedil;&atilde;o de desempenho dos executivos. 
 
(3) Longo prazo &ndash; indicadores n&atilde;o monet&aacute;rios 
 
Nem sempre o mercado reflete adequadamente o desempenho de longo prazo. Por isso, &eacute; fundamental acompanhar indicadores relacionados &agrave; atra&ccedil;&atilde;o, desenvolvimento, satisfa&ccedil;&atilde;o e reten&ccedil;&atilde;o de funcion&aacute;rios, clientes e fornecedores. 
 
Al&eacute;m disso, devem ser considerados indicadores ligados a outros stakeholders, como reputa&ccedil;&atilde;o, marca institucional, bem como indicadores precedentes (Leading indicators), como pesquisa e desenvolvimento (P&amp;D). 
 
(4) Risco 
 
Os indicadores de risco moderam a intera&ccedil;&atilde;o entre os indicadores de curto e de longo prazos. Assim, &eacute; essencial que a empresa monitore indicadores que evidenciem o n&iacute;vel de risco a que est&aacute; exposta. Entre elas, destacam-se: 
 
&bull;&nbsp;&nbsp; &nbsp;D&iacute;vida L&iacute;quida / EBITDA 
&bull;&nbsp;&nbsp; &nbsp;D&iacute;vida L&iacute;quida / Patrim&ocirc;nio L&iacute;quido 
&bull;&nbsp;&nbsp; &nbsp;Cobertura de juros 
&bull;&nbsp;&nbsp; &nbsp;Limites de alavancagem no mercado de d&iacute;vida 
&bull;&nbsp;&nbsp; &nbsp;Capex planejado, que pode representar comprometimento de caixa futuro 
&bull;&nbsp;&nbsp; &nbsp;Caixa m&iacute;nimo, que atua de forma inversa &agrave; d&iacute;vida l&iacute;quida, preservando recursos para emerg&ecirc;ncias 
&bull;&nbsp;&nbsp; &nbsp;Avais e contratos assumidos que impactem a sustentabilidade financeira de longo prazo 
&bull;&nbsp;&nbsp; &nbsp;Grau de Alavancagem Operacional, que avalia a estrutura de custos fixos e vari&aacute;veis e o risco de volatilidade do lucro 
 
Indicadores sujeitos a &ocirc;nus 
 
Estes indicadores est&atilde;o relacionados ao cumprimento dos valores permanentes da organiza&ccedil;&atilde;o e s&atilde;o de observ&acirc;ncia obrigat&oacute;ria pelos executivos. O n&atilde;o cumprimento pode resultar em penalidades severas, inclusive demiss&atilde;o. 
 
Enquadram-se nessa categoria todos os indicadores considerados mandat&oacute;rios pelos acionistas, tais como aqueles ligados a &eacute;tica, sustentabilidade, diversidade, inova&ccedil;&atilde;o, respeito aos fornecedores, funcion&aacute;rios, clientes e concorrentes, entre outros.

<img alt="" src="/fotos/farol_colunas/1027/mg/image.png" style="width: 624px; height: 351px;" />

Considera&ccedil;&otilde;es finais 
 
Para o c&aacute;lculo do b&ocirc;nus dos executivos, recomendo que haja equil&iacute;brio entre indicadores de curto e de longo prazos, bem como a vincula&ccedil;&atilde;o de parte da remunera&ccedil;&atilde;o vari&aacute;vel ao de-sempenho de longo prazo, preferencialmente por meio de op&ccedil;&otilde;es de a&ccedil;&otilde;es ou mecanismos semelhantes. Recomenda-se tamb&eacute;m colocar um &iacute;ndice qualitativo, relacionado por exemplo a engajamento e a forma&ccedil;&atilde;o de sucessores, dentre outros. 
 
Espero que a sua empresa esteja adotando alguns desses indicadores para garantir a sustenta-bilidade no curto e no longo prazos. 
 
At&eacute; a pr&oacute;xima coluna. 
 
Jos&eacute; Carlos Oyadomari (PhD.) 
Possui mais de 40 anos de experi&ecirc;ncia empresarial nas &aacute;reas de controladoria e contabilidade gerencial. Professor desde 1983, atualmente leciona no Insper e no Mackenzie. S&oacute;cio da True Port Advisors (M\&amp;A). Consultor, conselheiro de empresas, palestrante e professor em cursos in company. Pesquisador dos temas Indicadores de Desempenho e Governan&ccedil;a. Coautor do livro Contabilidade Gerencial (Gen Atlas). 
Instagram: @prof.oyadomari 
LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/jcoyadomari/\ Site: https://oyadomari.pro.br 
&nbsp;

Neste artigo, elenco alguns temas que entendo que deveriam ser objeto de reflex&atilde;o por parte dos Conselhos. Ele &eacute; fruto de uma breve apresenta&ccedil;&atilde;o que fiz a um Conselho na condi&ccedil;&atilde;o de pesquisador acad&ecirc;mico.

<ol>
	<li style="margin-bottom: 11px; text-align: justify;">Desenvolvimento e reten&ccedil;&atilde;o de pessoas</li>
</ol>

Com o apag&atilde;o de m&atilde;o de obra e com a nova gera&ccedil;&atilde;o entrando no mercado de trabalho, &eacute; hora de ajustar os valores e as pr&aacute;ticas das empresas para poder abarcar essa nova gera&ccedil;&atilde;o. Sem essa flexibilidade e sem criar pr&aacute;ticas que permitam aproveitar o melhor dessa nova gera&ccedil;&atilde;o, a empresa tem sua sustentabilidade comprometida. A sua empresa n&atilde;o vai conseguir mudar a nova gera&ccedil;&atilde;o, portanto h&aacute; que se adaptar e, se necess&aacute;rio, buscar profissionais experimentados em outros setores de atua&ccedil;&atilde;o, mas que tenham as compet&ecirc;ncias essenciais. Por exemplo, um gerente de projetos com experi&ecirc;ncia em TI pode ser muito &uacute;til em empresas de servi&ccedil;os de engenharia. Contratar com base nas compet&ecirc;ncias e avaliar se estas podem ser desenvolvidas nos profissionais que podem estar iniciando ou mudando de carreira.

<ol start="2">
	<li style="margin-bottom: 11px; text-align: justify;">Processo Decis&oacute;rio</li>
</ol>

O processo decis&oacute;rio do Conselho deve estar vacinado contra os vieses comportamentais, principalmente os vieses da autoridade e da confirma&ccedil;&atilde;o. O primeiro &eacute; cr&iacute;tico quando h&aacute; um conselheiro muito eloquente e com reconhecida reputa&ccedil;&atilde;o pelos demais. Corre-se o risco de que a opini&atilde;o desse conselheiro prevale&ccedil;a sobre as dos demais, sem que haja uma discuss&atilde;o cr&iacute;tica sobre os diferentes pontos de vistas. J&aacute; no segundo vi&eacute;s, &eacute; necess&aacute;rio que haja dados suficientes, e que a formula&ccedil;&atilde;o de hip&oacute;teses razoavelmente justific&aacute;veis seja seguida dos dados para confirmar ou refutar essas hip&oacute;teses.

<ol start="3">
	<li style="margin-bottom: 11px; text-align: justify;">Excesso de ativismo dos conselheiros</li>
</ol>

H&aacute; que se tomar cuidado para que alguns conselheiros n&atilde;o se percam entupindo a agenda dos diretores com questionamentos que podem ser configurados como excessos. Deve-se priorizar os momentos de intera&ccedil;&atilde;o para que se otimize a agenda dos executivos. Uma boa pr&aacute;tica &eacute; limitar a quantidade de comit&ecirc;s em que estes conselheiros participam.

<ol start="4">
	<li style="margin-bottom: 11px; text-align: justify;">Reforma Tribut&aacute;ria &ndash; impactos no ecossistema</li>
</ol>

A Reforma Tribut&aacute;ria e os impactados no seu ecossistema, como fornecedores de insumos e principalmente os fornecedores de pequeno porte, poder&atilde;o sofrer consequ&ecirc;ncias negativas do sistema split payment. Isso vale tamb&eacute;m para os colaboradores contratados no regime pessoa jur&iacute;dica (PJ) que poder&atilde;o ter que mudar de regime de tributa&ccedil;&atilde;o. Al&eacute;m disso, faz-se necess&aacute;rio avaliar os potenciais impactos na formula&ccedil;&atilde;o do pre&ccedil;o de venda e dos custos.

<ol start="5">
	<li style="margin-bottom: 11px; text-align: justify;">Riscos do Uso de IA</li>
</ol>

O uso indiscriminado da Intelig&ecirc;ncia Artificial pelos colaboradores, com cada um usando de forma personalizada as pr&oacute;prias ferramentas, pode gerar vazamento de dados de projetos e de clientes. Faz sentido adotar as ferramentas corporativas de IA para uso pelos colaboradores, visando a prote&ccedil;&atilde;o dos dados sens&iacute;veis das empresas, projetos e clientes.

Cada empresa deve olhar as caracter&iacute;sticas espec&iacute;ficas do que est&aacute; acontecendo no seu ambiente para poder mapear quais temas s&atilde;o importantes para serem discutidos pelo Conselho. 

Jos&eacute; Carlos Oyadomari (PhD.) Professor do Insper e Professor Pesquisador do Mackenzie. S&oacute;cio da True Port Advisors. Conselheiro Consultivo da Consulcamp. Co-autor do livro Contabilidade Gerencial (Gen Atlas). . Instagram: @prof.oyadomari&nbsp;&nbsp; <a href="https://www.linkedin.com/in/jcoyadomari/" style="color:navy; text-decoration:underline">https://www.linkedin.com/in/jcoyadomari/</a>&nbsp; site: oyadomari.pro.br

Como dito por minha esposa no meu anivers&aacute;rio, no &uacute;ltimo dia 15 de novembro, cheguei aos meus &ldquo;incr&iacute;veis 60 anos&rdquo;. Sempre contei com o apoio dela e dos meus filhos e tenho muito orgulho dessa fam&iacute;lia maravilhosa.&nbsp; 
Por isso, na coluna de hoje, eu tomo a liberdade de agradecer &agrave;s pessoas que foram importantes na minha trajet&oacute;ria profissional. Como corro o risco de, evidentemente, esquecer de algu&eacute;m, pe&ccedil;o desculpas de antem&atilde;o e prometo inclu&iacute;-las no artigo dos 70 anos (risos).&nbsp; 
Come&ccedil;o com meus professores do prim&aacute;rio que me forjaram nas primeiras letras: Luis, Nelson e Toninho, e tantos outros essenciais na minha forma&ccedil;&atilde;o. J&aacute; na adolesc&ecirc;ncia, aprendi um pouco do mundo dos neg&oacute;cios quando ajudava fazendo o servi&ccedil;o de bancos na cidade e tamb&eacute;m atendendo no balc&atilde;o no com&eacute;rcio da fam&iacute;lia. Vivenciei a quest&atilde;o da inadimpl&ecirc;ncia, pois o mercadinho vendia no popular &ldquo;fiado&rdquo;, como era chamada a venda a cr&eacute;dito. Vivi tamb&eacute;m a infla&ccedil;&atilde;o, pois ainda me lembro quando teve a alta do caf&eacute;. Ainda nesta &eacute;poca, me lembro dos cadernos de empregos do Estad&atilde;o com an&uacute;ncios de vagas para contadores, nos quais constava a exig&ecirc;ncia do CRC. 
Agora j&aacute; em S&atilde;o Paulo, meu primeiro emprego foi de ajudante geral em um com&eacute;rcio atacadista, que tamb&eacute;m fazia porta-joias. Algumas das minhas tarefas eram fazer pacotes e acompanhar o Seu Carlos nas visitas comerciais. Para quem era p&eacute;ssimo em trabalhos manuais na &eacute;poca do gin&aacute;sio, que seria uma parte do atual ensino fundamental, e que terceirizava para o pai, tive que aprender na ra&ccedil;a a pregar fechaduras em porta-joias.&nbsp; 
Ingressei no curso de Cont&aacute;beis do Mackenzie, e a&iacute; consegui emprego no Banco Mitsubishi. Posteriormente, acabei arrumando um est&aacute;gio na &aacute;rea de cobran&ccedil;a das Tintas Wanda. Entediado com o pouco aprendizado, comecei a fazer processos seletivos para Big Four, pois em uma entrevista de emprego na Cargill, o controller que me entrevistou, um Mackenzista, me aconselhou a ir trabalhar em auditoria.&nbsp; 
Consegui passar na Ernst &amp; Whinney, hoje EY, ent&atilde;o uma empresa ainda pequena. No escrit&oacute;rio, o S&ecirc;nior chamado James me alocou para o meu primeiro cliente: a Black &amp; Decker. Depois fui trabalhar com o Humberto e com o Eduardo, que me impulsionaram a crescer do ponto de vista t&eacute;cnico, esmiu&ccedil;ando o Manual da FIPECAFI e a legisla&ccedil;&atilde;o tribut&aacute;ria, ficando at&eacute; o cargo de s&ecirc;nior.&nbsp; 
Fui ent&atilde;o trabalhar em uma ind&uacute;stria de roupas, na qual fiquei dois anos, e a partir disso comecei a trabalhar em consultoria por conta pr&oacute;pria. Nesse mesmo ano, passei a lecionar em um col&eacute;gio t&eacute;cnico de contabilidade bem ali no Terminal Sapopemba, no qual fiquei por cerca de dois semestres. Em 1993, conheci dois consultores atuando na mesma empresa: Brand&atilde;o, da FGV EAESP-SP, e Amauri . Com Brand&atilde;o, comecei a dar aulas nos cursos da PUC COGEAE e conheci o Prof. Fabretti e o Prof. de Caroli, que me indicaram para atuar na gradua&ccedil;&atilde;o em Cont&aacute;beis da PUC-SP, coordenada pelo Prof. Walter e com apoio da Marlene e da Edilene.&nbsp; 
Nesse mesmo ano, entrei no mestrado em Controladoria e Contabilidade da FEA-USP, e tive apoio do Prof. Guerreiro e o Claudio Parisi. Fui orientado pelo brilhante e saudoso Prof. Catelli, e consegui terminar meu mestrado em 1998.&nbsp; 
Nesse intervalo, comecei uma parceria de trabalho e de amizade com o generoso Adipe e sua fam&iacute;lia. Trabalhei por alguns anos em uma produtora implantando uma Controladoria. L&aacute;, implantamos acesso remoto pelas filiais ao servidor de ERP, muito inovador para &eacute;poca, com apoio do Renato e da Cida. 
Minha hist&oacute;ria no Insper come&ccedil;a em 1999 pois, por indica&ccedil;&atilde;o do Pompeo, passei a lecionar no MBA do Ibmec. Na sequ&ecirc;ncia, Walter me alocou em v&aacute;rios cursos in-company. De l&aacute; para c&aacute;, acompanhei a mudan&ccedil;a de nome para Insper, de endere&ccedil;os e de coordenadores. Por indica&ccedil;&atilde;o do Ivan, participei de um processo seletivo coordenado pelo S&eacute;rgio e pela Ana, e fui aprovado para lecionar na gradua&ccedil;&atilde;o do Insper em 2006, onde estou at&eacute; hoje. Rocha e Guy tamb&eacute;m me deram oportunidade de voltar a atuar no PGLS do Insper. Agrade&ccedil;o meus atuais l&iacute;deres Ana, Paulo, Priscila, Andr&eacute;, Rina, Guilherme, al&eacute;m de Ana Russo, Ana Lucia, Renato, Murilo, C&aacute;ssia, Eliane e Jana. Bons caf&eacute;s com Marc&atilde;o, Carrera, Lars, Marcelo, Rocha e Pagano. 
Comecei meu Doutorado na FEA-USP em 2006 e conclu&iacute; em 2008, sob orienta&ccedil;&atilde;o do brilhante e generoso Prof. Frezatti. L&aacute; conheci v&aacute;rios colegas e fiquei pr&oacute;ximo do Andson. Nesse mesmo ano, ingressei no Mackenzie, contratado pela Thereza. Um semestre antes, havia come&ccedil;ado a dar aulas no Lato por indica&ccedil;&atilde;o do meu colega de doutorado Edmir. No Mackenzie, comecei minha carreira de pesquisador, fazendo pesquisas em parcerias principalmente com Oct&aacute;vio, Ronaldo e Bido. Gratid&atilde;o aos meus atuais l&iacute;deres Parisi e Marco Tulio, que me apoiam como coordenador, e agrade&ccedil;o tamb&eacute;m o apoio de meus colegas, que atualmente lidero com confian&ccedil;a e lealdade, al&eacute;m do corpo administrativo, na pessoa da Ta&iacute;s. Lecionei como professor convidado durante dez anos no MBA da FGV, tamb&eacute;m por indica&ccedil;&atilde;o do Ivan, principalmente nos cursos do CASS. Nesse per&iacute;odo conheci muitas cidades que foram importantes para formar o meu entendimento do Brasil. 
Em 2014, por indica&ccedil;&atilde;o de Ricardo, passei a trabalhar na Consulcamp, atuando com Carlos. Em 2025, inicio na True Port Advisors com Carlos e Marcelo.&nbsp; 
Tenho certeza que minha trajet&oacute;ria profissional que vem pela frente ser&aacute; recheada de novos conhecimentos, e principalmente novas pessoas, a quem espero impactar positivamente. 
Um obrigado &agrave;s pessoas que participam dos meus cursos e aos meus clientes de consultoria por tantos momentos de aprendizado e de satisfa&ccedil;&atilde;o.&nbsp; 
Obrigado a quem me apoiou e me apoia no meu desenvolvimento pessoal: Andre, Diego, Maria Alice, Tatiana, Vitudoze, Alan Batera, F&ecirc; Mendes e Sam&aacute;ra. No apoio administrativo e acad&ecirc;mico, Roseli e Bia. 
Um obrigado especial &agrave; minha esposa Cristina e meus filhos, Larissa, Gustavo e Viviana. 
Como canta Guilherme Arantes: &ldquo;E eu desejo amar todos que eu cruzar pelo meu caminho&rdquo;. 
Jos&eacute; Carlos Oyadomari (PhD.) Professor do Insper e Professor Pesquisador do Mackenzie. S&oacute;cio da True Port Advisors. Conselheiro Consultivo da Consulcamp. Co-autor do livro Contabilidade Gerencial (Gen Atlas). . Instagram: @prof.oyadomari &nbsp; <a href="https://www.linkedin.com/in/jcoyadomari/">https://www.linkedin.com/in/jcoyadomari/ </a>&nbsp;site: <a href="http://oyadomari.pro.br">oyadomari.pro.br</a> 
&nbsp;

Escrevo esse artigo com base na minha experi&ecirc;ncia como conselheiro consultivo (CC) e tamb&eacute;m com base na literatura e nas pesquisas recentes. H&aacute; muitos mitos envolvendo o papel de um CC, e trago para voc&ecirc;s dez deles, al&eacute;m das minhas opini&otilde;es sobre cada um.

Mito 1: Conselheiro Consultivo &nbsp;&eacute; caro

Os conselheiros em geral adequam seus honor&aacute;rios &agrave; capacidade de pagamento da empresa contratante. Como muitas vezes se dedicam em agendas pontuais, conseguem ter honor&aacute;rios bastante competitivos. H&aacute; tamb&eacute;m a op&ccedil;&atilde;o de uma remunera&ccedil;&atilde;o vari&aacute;vel baseada em dividendos e success fee em uma transa&ccedil;&atilde;o de venda da empresa, ou mesmo participa&ccedil;&atilde;o societ&aacute;ria mediante ao alcance de objetivos pela empresa.

Mito 2: Conselheiro Consultivo (CC) &eacute; a mesma coisa que consultor

O CC tem um escopo mais amplo e mais flex&iacute;vel, e tamb&eacute;m mais compromisso de longo prazo com a empresa, at&eacute; porque geralmente empresta sua reputa&ccedil;&atilde;o &agrave; empresa, e tem ainda maior interesse em que os resultados do seu trabalho apare&ccedil;am e fa&ccedil;am a diferen&ccedil;a para empresa.

Mito 3: D&aacute; para participar de v&aacute;rios Conselhos Consultivos

Isso n&atilde;o &eacute; bem verdade. Creio que seja poss&iacute;vel conciliar quatro empresas, pois quanto maior a quantidade, menor a capacidade em termos de tempo de aportar conhecimento e relacionamento. Tamb&eacute;m h&aacute; a possibilidade de conflitos de interesse entre as empresas contratantes. Por outro lado, as sinergias tamb&eacute;m acabam acontecendo por meio de similaridade do setor e dos tipos de oportunidades vividas pelas empresas contratantes.

Mito 4: CC s&oacute; aparece uma vez por m&ecirc;s

Isso tamb&eacute;m n&atilde;o &eacute; verdade, uma vez que uma das coisas que o CC faz &eacute; abertura de portas por meio dos seus relacionamentos profissionais e at&eacute; pessoais. Al&eacute;m disso, captar talentos, que hoje &eacute; uma dificuldade grande, tem sido uma das coisas que eu, particularmente, tenho feito. Como disse um jovem CEO, o relacionamento te p&otilde;e na cara do gol, atravessando a barreira, a defesa etc. Tamb&eacute;m, mesmo n&atilde;o presencialmente, o CC pode estar pensando e articulando alternativas para a empresa contratante.

Mito 5: CC s&oacute; d&aacute; palpite

Mesmo que fosse s&oacute; isso, j&aacute; seria muito &uacute;til, pois uma vis&atilde;o externa acaba trazendo novas luzes. Muitas vezes, o papel do conselheiro consultivo n&atilde;o &eacute; trazer a resposta, mas sim fazer a pergunta certa, aquela que deixa os executivos/empres&aacute;rios incomodados, promovendo a reflex&atilde;o, para, ent&atilde;o, chegar na resposta.

Mito 6: CC n&atilde;o pode ser trocado

Pelo contr&aacute;rio. A rotatividade de CCs &eacute; muito saud&aacute;vel, pois a empresa pode mudar as demandas de perfis ao longo do tempo. Assim, o rod&iacute;zio ou a combina&ccedil;&atilde;o adequada de conselheiros com perfis distintos contribuem para a inova&ccedil;&atilde;o e melhoria da qualidade da decis&atilde;o. Uma avalia&ccedil;&atilde;o rotineira do desempenho dos CCs tamb&eacute;m ajuda no relacionamento profissional.

Mito 7: CC tem que ser figur&atilde;o

A literatura mostra que, por conta do vi&eacute;s da autoridade, quando um conselheiro &eacute; considerado um expert e reconhecido pelos demais pares em um n&iacute;vel muito superior, esse contexto pode provocar decis&otilde;es sem discuss&otilde;es, o que por si s&oacute; j&aacute; &eacute; prejudicial, mesmo que a vis&atilde;o do expert seja a vencedora. Se tiver figur&atilde;o, &oacute;timo, mas cuide para que esse vi&eacute;s n&atilde;o esteja presente.

Mito 8: CC sempre precisa ter as respostas

Sim, &eacute; esperado que ele tenha respostas prontas para grande parte dos questionamentos. Contudo, &eacute; mais comum que o CC n&atilde;o saiba a resposta, de imediato. Dentro desse cen&aacute;rio, &eacute; primordial que o CC pesquise e acione sua rede de contatos em busca dela. Por&eacute;m, ressalto que na maioria das vezes fazer boas perguntas talvez seja a melhor caracter&iacute;stica de um bom CC &ndash; evidentemente, perguntas que ajudem a chegar a uma decis&atilde;o, ap&oacute;s um processo reflexivo fundamentado em dados.

Mito 9: N&atilde;o posso contratar um CC pois minha empresa ainda n&atilde;o est&aacute; preparada.

Pois &eacute;, essa talvez seja a principal causa da n&atilde;o contrata&ccedil;&atilde;o, mas talvez seja de fato a verdadeira raz&atilde;o para sua empresa contratar. Se ainda n&atilde;o est&aacute; preparada, a primeira tarefa do CC &eacute; ajudar a realizar essa estrutura&ccedil;&atilde;o.

Mito 10: N&atilde;o posso levar temas fora do expertise do CC para discuss&atilde;o

Como disse no item 9, a vis&atilde;o de n&atilde;o especialistas sobre o tema pode lan&ccedil;ar novas luzes, desde que seja analisado o modelo causal do problema/oportunidade, e que haja um processo cr&iacute;tico reflexivo sobre as dores do neg&oacute;cio.

Espero que esse artigo tenha ajudado voc&ecirc; a se esclarecer um pouco sobre o papel dos CCs. Se voc&ecirc; quiser saber mais sobre o assunto, recomendo a leitura do livro &ldquo;Governan&ccedil;a em A&ccedil;&atilde;o: O papel dos Conselhos Consultivos na profissionaliza&ccedil;&atilde;o e no crescimento sustent&aacute;vel das PMEs&rdquo;, da Maria Tereza Ara&uacute;jo de Souza, fruto da disserta&ccedil;&atilde;o de Mestrado sob orienta&ccedil;&atilde;o da Profa. Liliane Segura da Universidade Presbiteriana Mackenzie.

Jos&eacute; Carlos Oyadomari (PhD.) Professor do Insper e Professor Pesquisador do Mackenzie. S&oacute;cio da True Port Advisors. Conselheiro Consultivo da Consulcamp. Co-autor do livro Contabilidade Gerencial (Gen Atlas). . Instagram: @prof.oyadomari&nbsp;&nbsp;&nbsp;https://www.linkedin.com/in/jcoyadomari/&nbsp;&nbsp;site: oyadomari.pro.br

No grupo de WhatsApp que mantenho com meus ex-alunos e colegas, &eacute; muito comum a busca de profissionais para as &aacute;reas de controladoria, em todos os n&iacute;veis. A novidade &eacute; que, nos &uacute;ltimos tempos, n&atilde;o h&aacute; quase ningu&eacute;m para indicar. Temos at&eacute; um meme para algumas vagas, chamado &ldquo;esse &eacute; mosca branca&rdquo;, que usamos especialmente para profissionais que entendam de IFRS e conjuntamente de tributos. Contador que fala ingl&ecirc;s ent&atilde;o, como disse um CFO, &eacute; muito mais dif&iacute;cil.

Em muitas empresas de auditoria, o turnover est&aacute; alt&iacute;ssimo. Os alunos de Ci&ecirc;ncias Cont&aacute;beis e de outros cursos correlatos est&atilde;o sendo contratados j&aacute; no primeiro semestre, mal esquentam os bancos escolares. Isso tamb&eacute;m est&aacute; acontecendo nas empresas de assessoria cont&aacute;bil, os chamados BPO&rsquo;s, que est&atilde;o com uma demanda grande de profissionais, ao mesmo tempo que enfrentam muitas dificuldades para encontrar esses colaboradores. Muitos deles, inclusive, n&atilde;o querem assumir a sociedade, colocando em risco a continuidade dessas empresas, e gerando oportunidade de consolida&ccedil;&otilde;es nesse setor. No universo das empresas n&atilde;o cont&aacute;beis, essa demanda tamb&eacute;m &eacute; permanente.

Outra evid&ecirc;ncia ocorre mais pr&oacute;xima ao meu trabalho, pois um dos pap&eacute;is que acabo exercendo nas minhas atividades profissionais &eacute; a busca de profissionais. Mesmo tendo acesso a muita gente qualificada, acabo me esfor&ccedil;ando mais do que fazia anteriormente para encontr&aacute;-los.

Quais s&atilde;o as causas?

Al&eacute;m da quest&atilde;o macroecon&ocirc;mica, com o pa&iacute;s tendo regi&otilde;es muito pr&oacute;ximas do pleno emprego, entendo que a procura pela carreira cont&aacute;bil tem diminu&iacute;do consideravelmente, talvez pelo problema de comunica&ccedil;&atilde;o da pr&oacute;pria classe cont&aacute;bil, que n&atilde;o tem sido muito feliz na comunica&ccedil;&atilde;o dos atrativos profissionais da carreira. Al&eacute;m disso, n&atilde;o h&aacute; como negar que o ensino formal est&aacute; sofrendo uma s&eacute;rie de cr&iacute;ticas, com influencers prometendo ganhos f&aacute;ceis sem o estudo formal, mas de duvidosa comprova&ccedil;&atilde;o.

A profiss&atilde;o e o profissional t&ecirc;m sido muitas vezes caracterizados como algu&eacute;m n&atilde;o criativo e extremamente bitolado, o que para muitas pessoas n&atilde;o &eacute; atrativo. Outras vezes, &eacute; apresentado na m&iacute;dia, em grande parte em not&iacute;cias de p&aacute;ginas policiais, o envolvimento de contadores em fraudes. Ainda, quando os contadores aparecem em entrevistas ligadas a fatos positivos, geralmente n&atilde;o se destaca a profiss&atilde;o de contador do entrevistado.

Al&eacute;m disso, se difundiu que a profiss&atilde;o estaria com os dias contados, sempre aparecendo nos rankings como a profiss&atilde;o&nbsp;&nbsp;que ir&aacute; desaparecer no futuro pelo desenvolvimento de tecnologias, como a Intelig&ecirc;ncia Artificial. Isso n&atilde;o est&aacute; se confirmando, mas pode ter influenciado a baixa atratividade da profiss&atilde;o para os estudantes.

Quais s&atilde;o as solu&ccedil;&otilde;es?

Uma delas &eacute; buscar o talento nos bancos de ensino. Uma iniciativa interessante &eacute; o Programa Dual Study da Universidade Presbiteriana Mackenzie. O aluno, j&aacute; contratado pela empresa, faz o curso de gradua&ccedil;&atilde;o e tamb&eacute;m trabalha. Isso gera um ganho de alinhamento de cultura, testa o aluno em situa&ccedil;&otilde;es reais, melhorando o ensino-aprendizagem e tamb&eacute;m a forma&ccedil;&atilde;o do aluno-profissional. Certamente, diminui o CAT (Custo de Aquisi&ccedil;&atilde;o de Talentos) - uma refer&ecirc;ncia ao CAC (Custo de Aquisi&ccedil;&atilde;o de Clientes) utilizado no marketing.

Outra possibilidade &eacute; a utilizada por algumas empresas, que est&atilde;o apostando na forma&ccedil;&atilde;o de menores aprendizes, ou seja, est&atilde;o recrutando alunos ainda no col&eacute;gio. Outras est&atilde;o buscando os profissionais que j&aacute; tenham uma gradua&ccedil;&atilde;o em outra &aacute;rea e que agora buscam ter sucesso na &aacute;rea cont&aacute;bil. Nessa, s&atilde;o inclu&iacute;das as iniciativas em contratar os profissionais com idade acima dos 50 anos.

J&aacute; para atrair maior quantidade de talentos para a profiss&atilde;o cont&aacute;bil, entendo que &eacute; urgente uma campanha de comunica&ccedil;&atilde;o vocalizada pelos &oacute;rg&atilde;o e entidades de classe para divulgar mais as coisas boas da profiss&atilde;o.

O ponto &eacute; que a competi&ccedil;&atilde;o pelo talento cont&aacute;bil &eacute; global. J&aacute; h&aacute; algum tempo, havia muitos empregos para contadores na Austr&aacute;lia e no Canad&aacute;. Agora, a demanda &eacute; quase generalizada na Europa.

Al&eacute;m disso, a necessidade de m&atilde;o de obra qualificada n&atilde;o se restringe ao setor cont&aacute;bil, diversos setores convivem com esse fen&ocirc;meno. Portanto est&aacute; mais que na hora dos conselhos e diretorias das empresas inclu&iacute;rem esse tema na agenda estrat&eacute;gica de curto e m&eacute;dio prazos.

Jos&eacute; Carlos Oyadomari (PhD.) Professor do Insper e Professor Pesquisador do Mackenzie. S&oacute;cio da True Port Advisors (M&amp;A). Conselheiro Consultivo da Consulcamp e Traad Wealth Management, Co-autor do livro Contabilidade Gerencial (Gen Atlas). Desenvolve projetos de consultoria e treinamentos customizados sobre Controladoria e Finan&ccedil;as. Instagram: @prof.oyadomari&nbsp;&nbsp;<a href="http:// https://www.linkedin.com/in/jcoyadomari/ ">&nbsp;https://www.linkedin.com/in/jcoyadomari/&nbsp;</a>&nbsp;site: oyadomari.pro.br

Esse artigo &eacute; destinado aos gestores de empresas que, por alguma raz&atilde;o, n&atilde;o t&ecirc;m efici&ecirc;ncia e rentabilidade operacionais e que, para sobreviver, recorrem constantemente ao mecanismo de parcelamento ou posterga&ccedil;&atilde;o de impostos.

Os livros de finan&ccedil;as em geral n&atilde;o mencionam, mas no Brasil sempre existiu uma terceira fonte de capital. Al&eacute;m da d&iacute;vida banc&aacute;ria e dos recursos dos acionistas, boa parte das empresas usa os impostos federais, estaduais e/ou municipais como fonte de financiamento. Durante muito tempo, v&aacute;rias sobreviveram gra&ccedil;as aos mecanismos de posterga&ccedil;&atilde;o ou parcelamento de impostos. Grande parte, quando tinha uma crise financeira, recorria ao financiamento via tributos para continuar operando e, ent&atilde;o, ficava esperando um REFIS ou uma oportunidade de parcelamento com ou sem redu&ccedil;&atilde;o de multas e juros.&nbsp;

Em um artigo anterior, defendi que as empresas deveriam ter&nbsp;covenants&nbsp;com endividamento tribut&aacute;rio. Ou seja, passado um certo limite ou tempo de impostos atrasados, os neg&oacute;cios deveriam ser impedidos de operar, e os s&oacute;cios teriam que se reinventar para sobreviver e pagar as d&iacute;vidas geradas. Isso seria saud&aacute;vel para toda a sociedade, inclusive para os devedores, que estancariam o crescimento das d&iacute;vidas.

A mudan&ccedil;a &eacute; que, agora, com a implanta&ccedil;&atilde;o da Reforma Tribut&aacute;ria, mesmo que ainda paulatinamente, &nbsp;nos casos previstos em legisla&ccedil;&atilde;o, o cliente n&atilde;o vai poder tomar o cr&eacute;dito do imposto de forma presumida. Isto &eacute;, no pressuposto que o fornecedor tenha recolhido o imposto. Agora, para tomar o cr&eacute;dito, ele ter&aacute; que aguardar a comprova&ccedil;&atilde;o do pagamento pelo fornecedor ou, de forma alternativa, pagar o fornecedor l&iacute;quido do imposto creditado, como se fosse o mecanismo de imposto retido na fonte pagadora. Muito provavelmente, as grandes empresas far&atilde;o isso: a reten&ccedil;&atilde;o na fonte. O autor recomenda que a legisla&ccedil;&atilde;o tribut&aacute;ria e os especialistas sejam consultados nesse quesito.&nbsp;

Esse movimento certamente vai sufocar os fornecedores que n&atilde;o geram fluxo de caixa para isso, mas principalmente n&atilde;o geram lucro para bancar esse valor retido. Nesse caso, ir&aacute; faltar esse valor no caixa. Portanto, se esse &eacute; o caso da sua empresa, a hora &eacute; agora. H&aacute; que se iniciar uma reestrutura&ccedil;&atilde;o, principalmente a operacional, porque &eacute; ela que vai dar as bases que sustentar&atilde;o a sua empresa no curto e m&eacute;dio prazos. Somente fazer a reestrutura&ccedil;&atilde;o financeira para equacionar as d&iacute;vidas, vender ativos ociosos ou injetar capital na empresa, n&atilde;o ser&aacute; suficiente para adquirir a t&atilde;o necess&aacute;ria sustentabilidade financeira.

Aos empres&aacute;rios e executivos de empresas que recorrem a esse mecanismo de parcelamento e posterga&ccedil;&atilde;o de impostos, &eacute; mais que premente a necessidade de fazer os devidos ajustes operacionais para buscar uma rota de lucratividade e rentabilidade, sob pena de comprometer a continuidade das opera&ccedil;&otilde;es em um futuro breve. O ponto de partida &eacute; conhecer a situa&ccedil;&atilde;o atual&nbsp;e, para isso, fazer um bom diagn&oacute;stico econ&ocirc;mico-financeiro para analisar as oportunidades de melhoria da lucratividade e rentabilidade &eacute; a recomenda&ccedil;&atilde;o &oacute;bvia. &Oacute;bvia, mas que precisa ser iniciada.&nbsp;<a href="https://www.faroldabahia.com.br/coluna/como-identificar-oportunidades-para-melhoria-da-rentabilidade-operacional-analise-diagnostica-ecossistêmica">Nesse artigo</a> eu escrevo como fazer&nbsp;isso.&nbsp;

No cen&aacute;rio das grandes empresas, clientes dos pequenos fornecedores, muitas j&aacute; come&ccedil;aram a alertar os &nbsp;fornecedores de pequeno porte que esse mecanismo de reten&ccedil;&atilde;o de impostos entrar&aacute; em opera&ccedil;&atilde;o, para que estes sejam sensibilizados para essa demanda premente de melhorar a lucratividade e a rentabilidade. Veja meu&nbsp;<a href="https://www.faroldabahia.com.br/coluna/por-que-as-grandes-empresas-deveriam-apoiar-seus-fornecedores-de-pequeno-porte">artigo anterior</a>.&nbsp;

Para as associa&ccedil;&otilde;es&nbsp;empresariais,&nbsp;al&eacute;m da&nbsp;divulga&ccedil;&atilde;o dos efeitos da Reforma Tribut&aacute;ria, recomendo organizar e l&iacute;der projetos para melhoria da efici&ecirc;ncia e rentabilidade dos seus associados.

Jos&eacute; Carlos Oyadomari (PhD.)&nbsp;Professor do Insper e Professor Pesquisador do Mackenzie. S&oacute;cio da True Port Advisors (M&amp;A). Conselheiro Consultivo da HVAR Consulting, Consulcamp eTraad Wealth Management, Co-autor do livro Contabilidade Gerencial (Gen Atlas). Desenvolve projetos de consultoria e treinamentos customizados sobre Controladoria e Finan&ccedil;as.&nbsp;Instagram:&nbsp;@prof.oyadomari &nbsp;&nbsp;<a href="https://www.linkedin.com/in/jcoyadomari/">https://www.linkedin.com/in/jcoyadomari/</a>

Infelizmente, ainda s&atilde;o poucas as grandes empresas que apoiam os seus fornecedores de pequeno porte. Durante a pandemia, tivemos o caso da Magalu, que privilegiou o pagamento antecipado aos pequenos fornecedores. Contudo, em geral, existem mais iniciativas focadas nos clientes, como &eacute; o caso de uma multinacional de fertilizantes que apoia o desenvolvimento das revendas de pequeno porte por meio da oferta de servi&ccedil;os de consultoria em um sistema de incentivos baseado em&nbsp;cashback.

A medida de apoio aos fornecedores de pequeno porte mais comum &eacute; a disponibiliza&ccedil;&atilde;o de linha de cr&eacute;dito para antecipa&ccedil;&atilde;o de pagamentos por meio do risco sacado para eles. Essa iniciativa &eacute; interessante, mas muitas vezes h&aacute; maiores ganhos para a pr&oacute;pria empresa do que para os fornecedores. Na minha vis&atilde;o, h&aacute; espa&ccedil;o para maior criatividade, e esse &eacute; o prop&oacute;sito desse artigo.

&nbsp;

Por que entendo que faz sentido desenvolver os fornecedores de pequeno porte?

Primeiro, porque se os fornecedores melhoram as pr&aacute;ticas organizacionais, eles ficar&atilde;o mais eficientes e rent&aacute;veis, e isso ser&aacute; ben&eacute;fico para as grandes empresas, que ter&atilde;o&nbsp;fornecedores&nbsp;melhor preparados, com maior conhecimento sobre custos e pre&ccedil;os, fluxo de caixa, pr&aacute;ticas de gest&atilde;o operacional,&nbsp;etc. Os resultados prov&aacute;veis ser&atilde;o melhor capacidade de decis&atilde;o, gerando maior efici&ecirc;ncia, e consequentemente maior solidez financeira e rentabilidade. Evidentemente, isso diminui o risco da grande empresa ao contratar esses fornecedores e promove maior efici&ecirc;ncia na cadeia.

Segundo, porque as grandes empresas t&ecirc;m melhor acesso aos recursos que podem melhorar a rentabilidade dos fornecedores, como consultorias, tecnologias e recursos financeiros. Ou seja, os pequenos fornecedores ter&atilde;o acesso a esses recursos de forma mais organizada e mais eficiente.

Terceiro, porque de fato isso gera uma parceria ganha-ganha de forma sist&ecirc;mica e sustent&aacute;vel para as partes interessadas. Menos desperd&iacute;cio, maior efici&ecirc;ncia, decis&otilde;es baseada em dados e em conceitos econ&ocirc;micos, tudo isso gerar&aacute; reflexos para o todo.

Como as grandes empresas poderiam apoiar de forma pr&aacute;tica os pequenos fornecedores?&nbsp;

Listo aqui algumas ideias:

1.&nbsp;Criando um sistema de incentivos que estimule esses pequenos fornecedores a um programa de qualifica&ccedil;&atilde;o. Por exemplo, com um&nbsp;cashback&nbsp;que seria revertido em programas de consultoria que esses fornecedores poderiam acessar por meio de crit&eacute;rios de elegibilidade.

2.&nbsp;Em um segundo momento,&nbsp;estimulando e depois&nbsp;exigindo certifica&ccedil;&otilde;es de seus fornecedores, al&eacute;m das fiscais, trabalhistas e ambientais, como, por exemplo, balan&ccedil;os auditados, al&eacute;m de pr&aacute;ticas gerenciais como planejamento, controladoria (diagn&oacute;stico&nbsp;econ&ocirc;mico-financeiro, custos e pre&ccedil;os), processos operacionais, governan&ccedil;a e programas&nbsp;ESG.

3.&nbsp;Criando um ambiente em que os pequenos fornecedores possam compartilhar as pr&aacute;ticas e tamb&eacute;m criar conhecimento de forma colaborativa.

4.&nbsp;Por fim, institucionalizar esses programas dentro das pol&iacute;ticas de desenvolvimento e qualifica&ccedil;&atilde;o dos fornecedores atuais e novos. Por exemplo, bancando iniciativas como disponibiliza&ccedil;&atilde;o de estagi&aacute;rios que poderiam trabalhar nos pequenos fornecedores, mas custeados pela grande empresa.

Os desafios s&atilde;o grandes, mas os&nbsp;potenciais&nbsp;benef&iacute;cios tamb&eacute;m.&nbsp;

Jos&eacute; Carlos Oyadomari (PhD.)&nbsp;Professor do Insper e Professor Pesquisador do Mackenzie. S&oacute;cio da True Port Advisors (M&amp;A). Conselheiro Consultivo da HVAR Consulting e Traad Wealth Management, Co-autor do livro Contabilidade Gerencial (Gen Atlas). Desenvolve projetos de consultoria e treinamentoscustomizados sobre Controladoria e Finan&ccedil;as.&nbsp;Instagram:&nbsp;@prof.oyadomari &nbsp;&nbsp;<a href="https://www.linkedin.com/in/jcoyadomari/">https://www.linkedin.com/in/jcoyadomari/</a>

Em geral, &eacute; sabido que muitas das iniciativas para a melhoria da efici&ecirc;ncia operacional, da rentabilidade do capital empregado ou at&eacute; mesmo do lucro econ&ocirc;mico (EVA) est&atilde;o dormentes nas cabe&ccedil;as dos colaboradores. Muitas vezes, basta um pouco de est&iacute;mulo e de organiza&ccedil;&atilde;o para que elas aflorem e possam ser implementadas. Neste artigo, compartilho algumas ideias que tenho observado na minha experi&ecirc;ncia acad&ecirc;mica, como professor de Doutorado na disciplina &ldquo;Solu&ccedil;&atilde;o de Problemas&rdquo; e de cursos de educa&ccedil;&atilde;o executiva in-company.

<ol>
	<li style="text-align: justify;">Por mais que os colaboradores possam ter as ideias por iniciativa pr&oacute;pria, &eacute; necess&aacute;rio que eles sejam estimulados em espa&ccedil;os organizacionais adequados, e que esses locais tamb&eacute;m sejam ambientes &nbsp;de cria&ccedil;&atilde;o e de compartilhamento de conhecimento, conforme o modelo SECI de Nonaka e Takeuchi.</li>
	<li style="text-align: justify;">Caso o objetivo seja a busca por efici&ecirc;ncia ou por rentabilidade, &eacute; necess&aacute;rio que, al&eacute;m de elucidar os conceitos, haja uma sensibiliza&ccedil;&atilde;o da import&acirc;ncia estrat&eacute;gica para a empresa, e que os participantes possam aprender por exemplos e atrav&eacute;s do brainstorming de ideias.</li>
	<li style="text-align: justify;">Muitas vezes, &ldquo;santo de casa n&atilde;o faz milagre&rdquo;. Assim, envolver profissionais externos comprometidos e com credibilidade, al&eacute;m de criar um programa que tenha um espa&ccedil;o de destaque na agenda organizacional, podem ser medidas &uacute;teis para gerar essa import&acirc;ncia. A combina&ccedil;&atilde;o adequada e azeitada de profissionais internos com profissionais externos &eacute; geralmente uma solu&ccedil;&atilde;o bastante vitoriosa.&nbsp;</li>
	<li style="text-align: justify;">Muitas vezes, os programas j&aacute; existentes de melhoria cont&iacute;nua ou de gera&ccedil;&atilde;o de ideias podem estar endere&ccedil;ando pontos de melhoria j&aacute; bastante conhecidos. Assim, a cria&ccedil;&atilde;o de novos espa&ccedil;os pode surpreender positivamente em termos da relev&acirc;ncia das ideias. Tamb&eacute;m &eacute; sabido que alguns programas j&aacute; institu&iacute;dos muitas vezes carecem de tempo dos colaboradores, e isso pode ser a causa do baixo engajamento. Portanto, h&aacute; que se ter cuidado com a cria&ccedil;&atilde;o de mais um programa.</li>
	<li style="text-align: justify;">A constitui&ccedil;&atilde;o de grupos envolvendo profissionais de diferentes &aacute;reas e expertises pode facilitar a intera&ccedil;&atilde;o e o surgimento de ideias inovadoras, com a adequada mentoria de uma equipe interna e outra externa.</li>
	<li style="text-align: justify;">Uma metodologia com come&ccedil;o, meio e fim, e baseada em evid&ecirc;ncias, colabora para que todos os grupos tenham um m&eacute;todo organizado para identificar potenciais oportunidades.</li>
	<li style="text-align: justify;">Por fim, uma apresenta&ccedil;&atilde;o formal em que todos os grupos possam debater e criticar os projetos dos outros grupos favorece novas vis&otilde;es e contribui para a maior criticidade dos projetos.&nbsp;</li>
</ol>

Minha conclus&atilde;o &eacute; que, seja na escolha de um problema para uma disserta&ccedil;&atilde;o de mestrado ou doutorado, ou mesmo um projeto de treinamento corporativo, a metodologia a ser utilizada &eacute; muito parecida. Tudo come&ccedil;a com a etapa de identificar um fen&ocirc;meno (problema/oportunidade). A partir disso, deve-se elencar as principais causas e consequ&ecirc;ncias, usar o m&eacute;todo baseado em evid&ecirc;ncias e na literatura, propor um plano de a&ccedil;&atilde;o e simular os efeitos econ&ocirc;micos. Essas s&atilde;o as as etapas essenciais, com diferencia&ccedil;&otilde;es em termos de escopo (acad&ecirc;mico ou pr&aacute;tico/corporativo). Por fim, ter o apoio dos sponsors do projeto e saber implementar as mudan&ccedil;as far&atilde;o toda a diferen&ccedil;a na execu&ccedil;&atilde;o. 
Espero que essas reflex&otilde;es possam ser &uacute;teis para profissionais que estejam envolvidos em projetos de educa&ccedil;&atilde;o corporativa com prop&oacute;sitos claros de entreg&aacute;veis.

Jos&eacute; Carlos Oyadomari (PhD.) Professor do Insper e Professor Pesquisador do Mackenzie. S&oacute;cio da True Port Advisors (M&amp;A). Conselheiro Consultivo da HVAR Consulting e Traad Wealth Management, Co-autor do livro Contabilidade Gerencial (Gen Atlas). Desenvolve projetos de consultoria e treinamento customizados &nbsp;sobre Controladoria e Finan&ccedil;as, al&eacute;m de mentoria para executivos. Instagram: @prof.oyadomari &nbsp; <a href="https://www.linkedin.com/in/jcoyadomari/">https://www.linkedin.com/in/jcoyadomari/</a>

Sistemicamente falando, os custos s&atilde;o trazidos de fora para dentro. Portanto, seria natural que, principalmente a &aacute;rea de compras, mas tamb&eacute;m todos os contratadores de recursos tivessem alguns conhecimentos que julgo serem fundamentais para a melhoria do desempenho da empresa. Vamos listar alguns deles:&nbsp;

<ol role="list" start="1">
	<li aria-setsize="-1" data-aria-level="1" data-aria-posinset="1" data-font="" data-leveltext="%1." data-list-defn-props="{&quot;335552541&quot;:0,&quot;335559685&quot;:360,&quot;335559991&quot;:360,&quot;469769242&quot;:[65533,0],&quot;469777803&quot;:&quot;left&quot;,&quot;469777804&quot;:&quot;%1.&quot;,&quot;469777815&quot;:&quot;multilevel&quot;}" data-listid="1" role="listitem">
	Dominar os conceitos de valor presente, tratamento de impostos e outros custos associados s&atilde;o condi&ccedil;&otilde;es b&aacute;sicas para poder comparar a oferta dos fornecedores.&nbsp;
	</li>
</ol>

<ol role="list" start="2">
	<li aria-setsize="-1" data-aria-level="1" data-aria-posinset="2" data-font="" data-leveltext="%1." data-list-defn-props="{&quot;335552541&quot;:0,&quot;335559685&quot;:360,&quot;335559991&quot;:360,&quot;469769242&quot;:[65533,0],&quot;469777803&quot;:&quot;left&quot;,&quot;469777804&quot;:&quot;%1.&quot;,&quot;469777815&quot;:&quot;multilevel&quot;}" data-listid="1" role="listitem">
	Entender e mensurar como a diferen&ccedil;a de qualidade e o n&iacute;vel de servi&ccedil;o dos diferentes fornecedores impactam no custo total da empresa, e incluir esses valores na determina&ccedil;&atilde;o do custo total de cada uma das op&ccedil;&otilde;es.&nbsp;
	</li>
</ol>

<ol role="list" start="3">
	<li aria-setsize="-1" data-aria-level="1" data-aria-posinset="3" data-font="" data-leveltext="%1." data-list-defn-props="{&quot;335552541&quot;:0,&quot;335559685&quot;:360,&quot;335559991&quot;:360,&quot;469769242&quot;:[65533,0],&quot;469777803&quot;:&quot;left&quot;,&quot;469777804&quot;:&quot;%1.&quot;,&quot;469777815&quot;:&quot;multilevel&quot;}" data-listid="1" role="listitem">
	Entender como a empresa causa custos aos fornecedores. Veja esses dois casos reais.&nbsp;
	</li>
</ol>

Caso 1: Uma grande empresa contrata v&aacute;rias construtoras para que cada uma delas fa&ccedil;a uma parte do projeto de uma nova f&aacute;brica, com a ideia de reduzir o risco de depend&ecirc;ncia de um ou poucos fornecedores. H&aacute; tamb&eacute;m o argumento de preserva&ccedil;&atilde;o do sigilo industrial, mas o ponto &eacute; que, com a presen&ccedil;a de v&aacute;rias construtoras em um mesmo canteiro de obra, uma acaba atrapalhando a produtividade da outra. Dessa forma, esses custos s&atilde;o repassados pela&nbsp; construtora para o contratante, e muitas vezes at&eacute; com uma margem, o chamado BDI (Benef&iacute;cios e Despesas Indiretas), encarecendo o capex.&nbsp;&nbsp;

Caso 2: Uma grande empresa do setor el&eacute;trico n&atilde;o atualizava as especifica&ccedil;&otilde;es t&eacute;cnicas dos seus insumos e era praticamente a &uacute;nica do setor a exigir algumas especifica&ccedil;&otilde;es, o que levava os potenciais fornecedores a incorrerem em custos somente para atender &agrave; empresa.&nbsp;

Esses dois casos mostram simbolicamente que o contratante est&aacute; sofrendo do que eu chamo de custos bumerangue, ele causa custos aos fornecedores e depois tem que pagar de volta.&nbsp;

<ol role="list" start="4">
	<li aria-setsize="-1" data-aria-level="1" data-aria-posinset="4" data-font="" data-leveltext="%1." data-list-defn-props="{&quot;335552541&quot;:0,&quot;335559685&quot;:360,&quot;335559991&quot;:360,&quot;469769242&quot;:[65533,0],&quot;469777803&quot;:&quot;left&quot;,&quot;469777804&quot;:&quot;%1.&quot;,&quot;469777815&quot;:&quot;multilevel&quot;}" data-listid="1" role="listitem">
	Entender a situa&ccedil;&atilde;o financeira do fornecedor, pois em alguns casos, a depender do custo de capital da sua empresa, vale a pena pagar o fornecedor de forma antecipada ou com menor prazo, obtendo uma redu&ccedil;&atilde;o no custo muito maior do que estaria ganhando no mercado financeiro, ou pagando como custo de capital. H&aacute; que se avaliar at&eacute; a pr&aacute;tica do chamado risco sacado para alguns fornecedores, principalmente os pequenos.&nbsp;&nbsp;
	</li>
</ol>

<ol role="list" start="5">
	<li aria-setsize="-1" data-aria-level="1" data-aria-posinset="5" data-font="" data-leveltext="%1." data-list-defn-props="{&quot;335552541&quot;:0,&quot;335559685&quot;:360,&quot;335559991&quot;:360,&quot;469769242&quot;:[65533,0],&quot;469777803&quot;:&quot;left&quot;,&quot;469777804&quot;:&quot;%1.&quot;,&quot;469777815&quot;:&quot;multilevel&quot;}" data-listid="1" role="listitem">
	Tamb&eacute;m entender a import&acirc;ncia da sua empresa, enquanto cliente, para o seu fornecedor, em termos de resultados e gera&ccedil;&atilde;o de caixa. Para isso, trabalhar com planilhas de custos abertas pode fazer a diferen&ccedil;a, principalmente se for utilizada para melhoria e redu&ccedil;&atilde;o dos custos entre as partes.&nbsp;
	</li>
</ol>

<ol role="list" start="6">
	<li aria-setsize="-1" data-aria-level="1" data-aria-posinset="6" data-font="" data-leveltext="%1." data-list-defn-props="{&quot;335552541&quot;:0,&quot;335559685&quot;:360,&quot;335559991&quot;:360,&quot;469769242&quot;:[65533,0],&quot;469777803&quot;:&quot;left&quot;,&quot;469777804&quot;:&quot;%1.&quot;,&quot;469777815&quot;:&quot;multilevel&quot;}" data-listid="1" role="listitem">
	Por fim, entender o Total Cost of Ownership, ou custo total de propriedade, identificando e mensurando os custos ao longo do ciclo de vida, os quais incluem os valores pagos aos fornecedores, transportadoras e seguradoras, al&eacute;m do custo de implanta&ccedil;&atilde;o, assist&ecirc;ncia t&eacute;cnica, manuten&ccedil;&atilde;o, utiliza&ccedil;&atilde;o, dentre outros, e por fim o descarte. Aqui, h&aacute; que se considerar tamb&eacute;m a quest&atilde;o dos impactos da metas de redu&ccedil;&atilde;o de carbono e outros custos ambientais.&nbsp;
	</li>
</ol>

Espero que essas reflex&otilde;es possam ser &uacute;teis para profissionais de finan&ccedil;as e de compras. &Eacute; preciso sempre trabalhar com a ideia que fornecedor bom &eacute; aquele que tamb&eacute;m tem rentabilidade no relacionamento comercial.&nbsp;&nbsp;

Jos&eacute; Carlos Oyadomari (PhD.) Professor do Insper e Professor Pesquisador do Mackenzie. S&oacute;cio da True Port Advisors (M&amp;A). Conselheiro Consultivo da HVAR Consulting e Traad Wealth Management, Co-autor do livro Contabilidade Gerencial (Gen Atlas). Desenvolve projetos de consultoria e treinamento customizados&nbsp; sobre Controladoria e Finan&ccedil;as, al&eacute;m de mentoria para executivos. Instagram: @prof.oyadomari&nbsp;&nbsp; <a href="https://www.linkedin.com/in/jcoyadomari/" rel="noreferrer noopener" target="_blank">https://www.linkedin.com/in/jcoyadomari/</a>&nbsp;

Calma, n&atilde;o estou xingando voc&ecirc;, leitor, de est&uacute;pido. Apenas busco chamar a sua aten&ccedil;&atilde;o para o problema que estamos vivendo hoje, que &eacute; justamente a aten&ccedil;&atilde;o, ou a falta dela. A inspira&ccedil;&atilde;o vem da frase utilizada pelo respons&aacute;vel pelo marketing da campanha do ent&atilde;o candidato &agrave; presid&ecirc;ncia do Estados Unidos Bill Clinton, quando ela alertava que o principal problema do pa&iacute;s &agrave; &eacute;poca era a economia e cunhou a frase &ldquo;&eacute; a economia, est&uacute;pido&rdquo;.&nbsp;

Creio que voc&ecirc; vai concordar comigo que hoje a aten&ccedil;&atilde;o ou a falta de aten&ccedil;&atilde;o est&aacute; presente nas escolas, nas reuni&otilde;es, nos ambientes de trabalho e tamb&eacute;m no pr&oacute;prio conv&iacute;vio social. Outro dia, estava em um jantar no qual o anfitri&atilde;o reclamou que aquela reuni&atilde;o parecia uma conversa toda atravessada, pois cada um falava imediatamente na sequ&ecirc;ncia, sem dar continuidade aos assuntos. Ou seja, ningu&eacute;m ouvia, ningu&eacute;m prestava aten&ccedil;&atilde;o na fala do outro, cada um falava o assunto que queria, e a conversa n&atilde;o flu&iacute;a. Nos restaurantes, &eacute; comum que cada um fique mexendo em seu celular e pouco interaja com as demais pessoas &agrave; mesa. No ambiente escolar, isso tamb&eacute;m se repete. Embora n&atilde;o seja um fen&ocirc;meno novo, ele se acelerou pelo uso dos celulares.

No ambiente empresarial, isso tamb&eacute;m se manifesta. &Eacute; f&aacute;cil notar nas reuni&otilde;es que muitos est&atilde;o desatentos, seja porque est&atilde;o fazendo outras atividades ou at&eacute; mesmo por estarem tomando conta de suas redes sociais, ou ainda porque a divulga&ccedil;&atilde;o de determinadas informa&ccedil;&otilde;es foi mal feita ou realizada sem a &ecirc;nfase necess&aacute;ria. Nesse ambiente, em que decis&otilde;es rotineiras e estrat&eacute;gicas est&atilde;o sendo tomadas, muitas informa&ccedil;&otilde;es importantes acabam n&atilde;o sendo notadas pelos participantes, gerando as chamadas &ldquo;falhas de aten&ccedil;&atilde;o&rdquo;.

A Attention Based View, ou Vis&atilde;o Baseada na Aten&ccedil;&atilde;o, preconizada pelo Professor William Ocasio em 1997, adota a perspectiva de que a aten&ccedil;&atilde;o &eacute; um recurso limitado e valioso, fundamental para determinar quais quest&otilde;es, informa&ccedil;&otilde;es ou problemas ser&atilde;o priorizados dentro de uma organiza&ccedil;&atilde;o. A VBA postula que o foco e a aloca&ccedil;&atilde;o da aten&ccedil;&atilde;o gerencial s&atilde;o determinantes centrais dos resultados organizacionais (Ocasio, 1997). A inspira&ccedil;&atilde;o &eacute; baseada em Simon, o qual, em 1947, apresentou uma perspectiva inovadora ao sugerir que o comportamento de uma empresa &eacute; moldado pela forma como ela canaliza e distribui a aten&ccedil;&atilde;o em seus processos de tomada de decis&atilde;o. Ao enfatizar a aten&ccedil;&atilde;o como um fator determinante, a abordagem fornece uma lente para analisar a flexibilidade organizacional e a efic&aacute;cia na resposta a press&otilde;es externas (Ocasio, 1997). Isso significa que, dentro de uma organiza&ccedil;&atilde;o, nem todas as quest&otilde;es ou est&iacute;mulos recebem aten&ccedil;&atilde;o suficiente, o que influencia diretamente nas decis&otilde;es e a&ccedil;&otilde;es tomadas (Ocasio, 1997).&nbsp;

No entanto, falhas de aten&ccedil;&atilde;o estrat&eacute;gica e inst&acirc;ncias em que o foco gerencial &eacute; mal alocado ou insuficiente, as quais representam riscos significativos para o desempenho organizacional, continuam acontecendo, a despeito da maior quantidade e qualidade da apresenta&ccedil;&atilde;o das informa&ccedil;&otilde;es. Em termos de exemplos dessas falhas podemos listar a n&atilde;o identifica&ccedil;&atilde;o da entrada de um novo e forte competidor, o decl&iacute;nio de um produto ou servi&ccedil;o, o crescimento baseado em expectativas de um cliente que acabaram n&atilde;o se confirmando, a sa&iacute;da imediata de uma equipe inteira de um departamento essencial para a empresa, a concentra&ccedil;&atilde;o de compras em apenas um fornecedor por categoria, entre outros.

Meu mais novo projeto de pesquisa, desenvolvido com mais alguns colegas (Profa. Nairana Caneppele, uma expert sobre o tema Attention-Based View, o Prof. Thiago Bruno e o Doutorando Thiago Fernandes), busca estudar as falhas de aten&ccedil;&atilde;o estrat&eacute;gica. J&aacute; iniciei os estudos e descobri uns achados interessantes, um grande varejista adota a seguinte regra em reuni&otilde;es: pegou no celular tem que ir resolver o assunto fora da sala, outro diretor utiliza met&aacute;foras para falar, por exemplo, sobre perdas de mercadorias, usando ideias esse volume de perdas d&aacute; para encher um est&aacute;dio de futebol. Numa empresa de TI, o participante que est&aacute; discutindo o tema, tem o papel de chamar a aten&ccedil;&atilde;o de todos os participantes e isso tem funcionado.

Fica a dica: se voc&ecirc; entender que ocorrem falhas de aten&ccedil;&atilde;o estrat&eacute;gica na sua empresa, faz sentido adotar mecanismos que ajudem a mitigar a possibilidade da ocorr&ecirc;ncia dessas falhas. O repasse rigoroso da pauta de discuss&otilde;es; manter o controle da aten&ccedil;&atilde;o dos participantes, evitando que os mesmos se distraiam com celulares e outras interfer&ecirc;ncias; municiar a todos com informa&ccedil;&otilde;es para tomar decis&otilde;es; monitorar as exce&ccedil;&otilde;es e os riscos, certamente podem ajudar.

Se voc&ecirc; vivenciou um epis&oacute;dio de falha de aten&ccedil;&atilde;o estrat&eacute;gia, ou ainda, est&aacute; desenvolvendo algo para controlar a aten&ccedil;&atilde;o na sua empresa, participe da minha pesquisa compartilhando o caso jcoyadomari@gmail.com.&nbsp;

Refer&ecirc;ncias

OCASIO, W. Towards an attention-based view of the firm. Strategic Management Journal, v. 18, p. 187&ndash;206, 1997 
SIMON, H. A. Administrative Behavior: A Study of Decision-Making Processes in Administrative Organizations. Macmillan, Chicago, 1947. 
Jos&eacute; Carlos Oyadomari (PhD.) Professor do Insper e Professor Pesquisador do Mackenzie. S&oacute;cio da True Port Advisors (M&amp;A). Conselheiro Consultivo da HVAR Consulting, Co-autor do livro Contabilidade Gerencial (Gen Atlas). Desenvolve mentorias sobre Finan&ccedil;as para executivos, al&eacute;m de treinamentos corporativos e consultoria. Instagram: @prof.oyadomari &nbsp; https://www.linkedin.com/in/jcoyadomari/ 
&nbsp;

José Oyadomari

Todos os textos de José Oyadomari

Indicadores de Desempenho: sujeitos a bônus e a ônus

5 Temas para os Conselhos em 2026

60 anos de vida: gratidão

10 mitos sobre o papel do conselheiro consultivo - uma reflexão pessoal

O apagão de talentos na área contábil

Faça a reestruturação operacional da sua empresa antes dos impactos da Reforma Tributária

Por que as grandes empresas deveriam apoiar seus fornecedores de pequeno porte

Como estimular a geração de ideias dos colaboradores para melhorar a eficiência

Como reduzir custos com a parceria dos fornecedores

É a atenção, estúpido!

Veja também

Diagnóstico molecular marca nova era no cuidado com a saúde da mulher!

Radicado na Bahia, empresário Hari Hartmann, que é descendente de alemão, integra em missão estratégica na Alemanha!

Livro da Dra. Cristina Sá propõe romper o silêncio entre gerações e transformar a educação sexual em diálogo!

Mais Lidas

Chevrolet Spin 2027: veja as mudanças e preços

Confiança do Consumidor registra segunda alta consecutiva, diz FGV

Empresa pede prisão de superintendente da Transalvador por descumprimento de decisão judicial para suspender licitação milionária

Evento sobre NR1 reúne empresários em Salvador e reforça importância da saúde no trabalho!

Jordana Morais aposta em novo visual após BBB 26 e adere ao “butterfly haircut” com franja lateral!