Como analisar os segmentos de negócios da sua empresa

Neste artigo, eu escrevo sobre a análise de rentabilidade dos segmentos. No modelo de análise diagnóstica ecossistêmica, a analogia é que os segmentos são como as árvores de uma floresta (empresa).

A Contabilidade Divisional é geralmente um capítulo dos livros de Contabilidade Gerencial, e os autores defendem que é importante enxergar quais segmentos de negócios são os mais lucrativos e rentáveis. Cada empresa é formada por um conjunto diferente de segmentos de negócios, os quais foram criados ou adquiridos ao longo do tempo da empresa. Ou seja, dificilmente teremos empresas com conjuntos iguais de segmentos. 

As empresas realmente usam a análise de rentabilidade de segmentos?

A divulgação dos resultados de segmentos é uma nota explicativa obrigatória, e as empresas listadas geralmente divulgam os resultados dos segmentos. Contudo, algumas não divulgam, alegando que não tomam decisões sobre segmentos, com a justificativa de que enxergam a empresa de forma integrada. Também são raras as que tornam público o capital investido em cada segmento. Porém, temos boas exceções: o Itaú-Unibanco mostra o lucro, o capital investido e até o lucro econômico por segmento; a Ambev mostra o Lucro Líquido por região e categoria de produtos; a Petrobras mostra o lucro e o capital investido por cadeia de valor. Internacionalmente, temos o caso da Unilever, que mostra o ebit recorrente de cada segmento de negócio (produtos) e os ativos líquidos por região. Acredito que o leitor tenha casos de outras empresas em mente.

A divulgação é importante para identificar se a administração faz uma correta gestão do portfólio e para o analista também poder fazer o valuation do conglomerado. Algumas empresas acabam fazendo a abertura de capital de um segmento por entender que o valuation não está sendo considerado, uma vez que esse segmento fica junto com outros, mesmo a empresa fazendo a divulgação.

Como mensurar?

Primeiro: é necessário identificar se a administração toma decisão por segmentos, o que normalmente ocorre em grandes empresas. Um segmento pode ser um agrupamento por região geográfica, categoria de produtos, partes de uma cadeia de valor, canal de atendimento (e-commerce, venda direta, distribuidor, franquia etc).

Segundo: identificar as receitas por segmentos de negócio quando ocorrem transações internas entre eles. Nesse caso, o recomendável é usar um preço de transferência para avaliar gerencialmente os resultados. A literatura recomenda o preço de transferência com base em custo de oportunidade da divisão fornecedora, pois dessa forma os resultados dos segmentos ficam avaliados como se fossem unidades de negócio independentes operando no mercado. O preço de transferência é uma questão complexa, pois depende da filosofia empresarial de cada grupo econômico. Alguns entendem que a receita existe somente quando ocorre a venda para o cliente externo, enquanto outros usam o custo padrão como base para apuração da receita interna, nesse caso o lucro da divisão fornecedora ocorre se esta tiver custos reais inferiores ao custo padrão. 

Terceiro: detectar os recursos consumidos diretamente pelos segmentos, pois com isso é possível apurar o resultado direto dos segmentos.

Quarto: considerar o consumo das atividades das divisões internas como centros de serviços compartilhados, escritório central, unidades administrativas compartilhadas e transacionais. Nesse caso, o critério do Custo por Atividade ou alocações com base nos acordos de nível de serviço são os mais recomendados.

Quinto: alocar os custos dos centros corporativos. Em geral, as corporações alocam com base na receita. Em alguns casos, quando a divisão é nova, há uma carência de alocação como forma de induzir a criação de novos segmentos.

Sexto: apurar o capital empregado do segmento. Caso não haja identificação do working capital do segmento, pode-se estimar o contas a receber usando as receitas e o prazo de recebimento, assim como para estoques e também para fornecedores. Inclua também os ativos imobilizados e intangíveis e demais ativos líquidos de passivos identificados com os segmentos.

Como analisar?

Identifique, portanto, a rentabilidade dos segmentos comparando com os estágios, adaptando o modelo KIND (keep, improve, new, delete). Keep para segmentos com eva positivo, mas com perspectiva de queda nos negócios. Improve para segmentos com lucro econômico positivo e com potencial de crescimento. New para segmentos com eva negativo e estágio inicial. Delete para segmentos que destroem valor no curto prazo e com queda acentuada. Também é possível analisar se um segmento poderia operar independentemente. Caso o resultado após a alocação dos custos compartilhados seja positivo, isso seria um sinal que estaria maduro para um spin-off. Já segmentos com resultado direto negativo (isto é, antes da alocação dos compartilhados e corporativos) têm que ser analisados com cuidado, pois o encerramento deles pode impactar em perdas, em termos de sinergias, para outros segmentos.

Quais decisões você pode tomar?

As decisões baseadas na lucratividade e rentabilidade de segmentos implicam em rever se as sinergias declaradas no momento da aquisição se materializaram de verdade. Essa revisão de portfólio deve ser feita principalmente quando o conglomerado está precisando diminuir a alavancagem, tentando melhorar a rentabilidade dos segmentos (#agoraéROI), ou ainda investir em segmentos mais promissores no futuro. A dança das cadeiras em termos de gestores também pode ser feita, considerando as competências dos gestores do conglomerado e as prioridades estratégicas deste. Muitas vezes, alguns gestores são especialistas em crescimento, outros em melhoria de desempenho, outros em gestão de pessoas, etc.

Por fim, munido dessas informações, certamente você terá ampliado o repertório para decisões mais assertivas na busca de melhoria do desempenho.

Referência: ¹ Oyadomari et al (2023) Contabilidade Gerencial Ferramentas para melhoria de desempenho empresarial. GEN Atlas. https://www.grupogen.com.br/livro-contabilidade-gerencial-ferramentas-para-melhoria-de-desempenho-empresarial-oyadomari-neto-dultra-de-lima-nisiyama-aguiar-e-santos-pereira-editora-atlas-9786559774449

José Carlos Oyadomari é doutor em controladoria e professor pelo Insper e Mackenzie. Diretor de Parcerias da TRAAD Wealth Management. Membro do Comitê Consultivo da HVAR Consulting. https://www.linkedin.com/in/jcoyadomari/