Neste artigo, eu escrevo sobre a análise de lucratividade dos clientes. No modelo de análise diagnóstica ecossistêmica, a analogia é que os clientes são como os pássaros que consomem as frutas (produtos).

A Customer Accounting, ou contabilidade de clientes, uma das técnicas da Strategic Management Accounting, elenca que é importante enxergar quais clientes são os mais lucrativos e rentáveis. Uma carteira de clientes lucrativa e rentável é valorizada em processos de compra de empresas, mesmo que anteriormente uma vez que esses gastos em esforços de captação e manutenção de uma carteira de clientes foram contabilizados como despesas na demonstração de resultado. 

Agora responda rápido: você ficou triste ou alegre com os últimos clientes que a sua empresa perdeu? Imagino que triste se o cliente era lucrativo e alegre se o cliente dava prejuízo.

As empresas realmente usam a análise da lucratividade de clientes?

As evidências indicam que as empresas decidem por dar maior foco em algumas categorias de clientes, ou até mesmo abandonar alguns clientes. A existência de diversos níveis de serviço ofertados aos diferentes tipos de clientes e de inúmeras políticas de preços e descontos evidencia que as empresas, de alguma forma, mensuram a lucratividade de clientes.

Como mensurar?

Primeiro: é necessário identificar se a empresa realmente tem essa necessidade. As características mandatórias são: possuir clientes com diferentes perfis em termos de tamanho e poder de barganha, diferentes níveis de serviços de entrega de produto, disponibilização dos serviços, prazos de recebimento, processos de pré e pós-venda, esforços de cobrança, etc. Sem essas características, dificilmente os benefícios da análise de lucratividade de clientes compensarão os custos.

Segundo: identificar os descontos comerciais que são relacionados aos clientes. Defendemos no livro¹ que muitos descontos comerciais têm como causa uma negociação específica com um cliente. Gerencialmente, isto é para fins de demonstração interna, estes descontos,  ao invés de reduzir a margem bruta do produto, diminuindo a receita, deveriam ser apresentados abaixo da margem bruta, como uma despesa identificada com o cliente, e em destaque. 

Terceiro: identificar os recursos consumidos diretamente pelos clientes, como campanhas de marketing específica, time comercial dedicado a um cliente ou categorias de clientes, canais, etc.

Quarto: identificar o consumo das atividades pelos clientes. Nesse caso, há que se observar se um determinado cliente ou grupo de clientes não consome demasiadamente uma atividade ou um conjunto delas.

Quinto: apurar o capital empregado específico pelo cliente. Nesse caso, como pode ser difícil ou quase improvável que a empresa tenha um balancete de ativo e passivo por cliente, pode-se estimar o contas a receber com o cliente usando as receitas e o prazo de recebimento, assim como para estoques (caso tenha estoque específico), e também para fornecedores (este mais difícil de ter identificação específica com o cliente). Inclua também eventuais ativos imobilizados que podem estar alocados aos clientes, tanto dentro como fora da empresa, caso de equipamentos de café nos postos de gasolina, equipamentos de fabricantes cedidos em comodato para uso nos hospitais, por exemplo.

Como analisar?

Identifique, portanto, a rentabilidade dos clientes comparando com a participação em termos de receitas ou volume físico. Com isso em mãos, pode-se fazer uma matriz classificando os clientes em quatro quadrantes, combinando rentabilidade versus representatividade da receita, ou ainda rentabilidade versus crescimento de vendas, rentabilidade versus importância estratégica do cliente como formador de opinião no mercado.

Quais decisões você pode tomar?

As decisões baseadas na lucratividade e rentabilidade de clientes envolvem revisar prazos de recebimento, preço, níveis de serviço, equipe dedicada. Pode-se considerar eventuais transferências dos clientes para serem atendidos por outros canais, como distribuidores, e-commerce, autosserviço, etc, e também decidir descontinuar as vendas para determinados clientes ou categorias de clientes, considerando rentabilidade, riscos, e crescimento no longo prazo, vis a vis outras categorias de clientes que a organização decida priorizar ou envidar esforços.

Por fim, munido dessas informações, certamente você terá ampliado o  repertório para decisões mais assertivas na busca de melhoria do desempenho.

Referência: ¹ Oyadomari et al (2023) Contabilidade Gerencial Ferramentas para melhoria de desempenho empresarial. GEN Atlas. https://www.grupogen.com.br/livro-contabilidade-gerencial-ferramentas-para-melhoria-de-desempenho-empresarial-oyadomari-neto-dultra-de-lima-nisiyama-aguiar-e-santos-pereira-editora-atlas-9786559774449

José Carlos Oyadomari é doutor em controladoria e professor pelo Insper e Mackenzie. Diretor de Parcerias da TRAAD Wealth Management. Membro do Comitê Consultivo da HVAR Consulting. https://www.linkedin.com/in/jcoyadomari/