Em geral, é sabido que muitas das iniciativas para a melhoria da eficiência operacional, da rentabilidade do capital empregado ou até mesmo do lucro econômico (EVA) estão dormentes nas cabeças dos colaboradores. Muitas vezes, basta um pouco de estímulo e de organização para que elas aflorem e possam ser implementadas. Neste artigo, compartilho algumas ideias que tenho observado na minha experiência acadêmica, como professor de Doutorado na disciplina “Solução de Problemas” e de cursos de educação executiva in-company.
- Por mais que os colaboradores possam ter as ideias por iniciativa própria, é necessário que eles sejam estimulados em espaços organizacionais adequados, e que esses locais também sejam ambientes de criação e de compartilhamento de conhecimento, conforme o modelo SECI de Nonaka e Takeuchi.
- Caso o objetivo seja a busca por eficiência ou por rentabilidade, é necessário que, além de elucidar os conceitos, haja uma sensibilização da importância estratégica para a empresa, e que os participantes possam aprender por exemplos e através do brainstorming de ideias.
- Muitas vezes, “santo de casa não faz milagre”. Assim, envolver profissionais externos comprometidos e com credibilidade, além de criar um programa que tenha um espaço de destaque na agenda organizacional, podem ser medidas úteis para gerar essa importância. A combinação adequada e azeitada de profissionais internos com profissionais externos é geralmente uma solução bastante vitoriosa.
- Muitas vezes, os programas já existentes de melhoria contínua ou de geração de ideias podem estar endereçando pontos de melhoria já bastante conhecidos. Assim, a criação de novos espaços pode surpreender positivamente em termos da relevância das ideias. Também é sabido que alguns programas já instituídos muitas vezes carecem de tempo dos colaboradores, e isso pode ser a causa do baixo engajamento. Portanto, há que se ter cuidado com a criação de mais um programa.
- A constituição de grupos envolvendo profissionais de diferentes áreas e expertises pode facilitar a interação e o surgimento de ideias inovadoras, com a adequada mentoria de uma equipe interna e outra externa.
- Uma metodologia com começo, meio e fim, e baseada em evidências, colabora para que todos os grupos tenham um método organizado para identificar potenciais oportunidades.
- Por fim, uma apresentação formal em que todos os grupos possam debater e criticar os projetos dos outros grupos favorece novas visões e contribui para a maior criticidade dos projetos.
Minha conclusão é que, seja na escolha de um problema para uma dissertação de mestrado ou doutorado, ou mesmo um projeto de treinamento corporativo, a metodologia a ser utilizada é muito parecida. Tudo começa com a etapa de identificar um fenômeno (problema/oportunidade). A partir disso, deve-se elencar as principais causas e consequências, usar o método baseado em evidências e na literatura, propor um plano de ação e simular os efeitos econômicos. Essas são as as etapas essenciais, com diferenciações em termos de escopo (acadêmico ou prático/corporativo). Por fim, ter o apoio dos sponsors do projeto e saber implementar as mudanças farão toda a diferença na execução.
Espero que essas reflexões possam ser úteis para profissionais que estejam envolvidos em projetos de educação corporativa com propósitos claros de entregáveis.
José Carlos Oyadomari (PhD.) Professor do Insper e Professor Pesquisador do Mackenzie. Sócio da True Port Advisors (M&A). Conselheiro Consultivo da HVAR Consulting e Traad Wealth Management, Co-autor do livro Contabilidade Gerencial (Gen Atlas). Desenvolve projetos de consultoria e treinamento customizados sobre Controladoria e Finanças, além de mentoria para executivos. Instagram: @prof.oyadomari https://www.linkedin.com/in/jcoyadomari/
