Neste artigo, darei continuidade ao texto anterior, que fala sobra rentabilidade operacional, mas agora focando nas atividades/processos. Na análise diagnóstica ecossistêmica, a analogia dos processos/atividades é com os galhos de uma árvore.

O Activity Based Costing (ABC) foi difundido pelo Prof. Robert Kaplan e gerou alguma polêmica no meio acadêmico, com diversas críticas como: “isso não é novidade” ou “isso é só um rateio melhorado”. Eu confesso que demorei um pouco de tempo para assimilar a utilidade do método de custeio. Por isso, se você é um hater do ABC, eu espero te convencer da utilidade dele para uma boa gestão.

A literatura de estratégia baseada na Resources Based Theory defende que o desempenho é fruto das competências e dos recursos organizacionais. Portanto, ter eficiência nos processos é uma das competências organizacionais que contribuem para a eficiência operacional e, consequentemente, para a rentabilidade do capital empregado e para a criação de valor. Para saber se a empresa tem processos eficientes, uma das formas é apurar o custo das atividades, ou seja, aplicar o ABC.

As empresas realmente usam?

As pesquisas mostram que a adoção do ABC é baixa, mas empiricamente dá para perceber que, utilizando ou não o ABC, as empresas adotam a ideia que as atividades consomem recursos.

Alguns exemplos que evidenciam essa ideia podem ser listados: (1) a empresa de energia elétrica que limita um valor mínimo para cobrança mensal, preferindo postergar o pagamento para evitar o custo de cobrar; (2) as companhias aéreas cada vez mais repassando as atividades para que os clientes as executem, como etiquetagem das bagagens e check-in, sem contar as altas tarifas por remarcação que faz com que os clientes evitem fazê-la; (3) os restaurantes que cobram um valor desproporcional por alterações no pedido do prato principal; (4) os bancos que cobram tarifas considerando o consumo das atividades, por pacote mensal ou tarifa avulsa; (5) as empresas que surgiram para reduzir os custos das atividades de clientes e fornecedores, como é o caso dos aplicativos de entregas de refeições, reservas de hotel, hospedagem e transporte; (6) a formação de joint-ventures de concorrentes ou empresas que têm os clientes finais como ponto em comum para compartilhar processos como entrega, armazenagem, compras, entre outros.

Como mensurar?

Primeiro: é necessário identificar se a empresa tem os processos mapeados, pois sem isso fica bastante complicado aplicar o método. Segundo: é importante escolher um conjunto de atividades que realmente seja representativo, pois há que se tomar cuidado com a granularidade da atividade. Menos pode ser mais. Terceiro: identificar como os recursos são consumidos pelas atividades. Nesse caso, é importante aplicar algum critério de alocação. Se os recursos forem salários, por exemplo, aí o melhor é alocar com base no tempo - time-driven ABC. Quarto: escolher o cost driver mais apropriado. Geralmente é aquele evento que explica com mais propriedade a variação no custo total da atividade, ou opcionalmente o output da atividade. Quinto: apurar a quantidade de cost driver. Nesse caso, tem que se tomar cuidado em identificar se há muita ociosidade na atividade. Sexto: calculando o custo unitário da atividade.

Como analisar?

Custeando as atividades, você conseguirá identificar quais processos consomem recursos em termos de representatividade (montante de recursos consumido por uma atividade comparado com o total consumido por todas as atividades) e também identificar a eficiência desses processos, ao comparar o custo unitário da atividade com algum benchmark disponível (geralmente difícil, a menos que você tenha várias departamentos no seu conglomerado, ou tenha informações de outras empresas).

Com isso em mãos, pode-se fazer uma matriz classificando os produtos em quatro quadrantes, combinando eficiência versus representatividade, eficiência versus valor percebido, eficiência versus importância estratégica da atividade, envolvendo processos críticos, regulatórios e de alto risco, e que, portanto, não são passíveis de terceirização.

Associar quantidade de atividades com alguns outros números, como quantidade de vendas, quantidade de clientes, quantidade de produtos, etc, pode revelar distorções. Pode-se ainda associar atividades que podem estar correlacionadas com outras iniciativas da empresa, como por exemplo a redução dos níveis de estoque com aumento do custo das atividades de receber materiais.

Quais decisões você pode tomar?

Para aquelas atividades com baixa eficiência e alta representatividade, há que se desenvolver um plano de ação para melhoria delas, pois um desenvolvimento, mesmo que pequeno, poderá produzir um impacto em valor absoluto, e assim sucessivamente. Para atividades pouco eficientes pense em automação, ou ainda na atuação da causa do consumo das atividades, revisão dos recursos consumidos, compartilhamento, repasse para os clientes ou fornecedores, cobrança, definição de consumo máximo, todas devem ser alvo de processos de melhoria, passando até pela eliminação da atividade.

Focar na causa do consumo das atividades é geralmente a base para entender por quais motivos as atividades se originam, e são elas que causam o consumo de recursos. A rigor, o orçamento de algumas rubricas deveria ser feito com base no consumo de atividades, para que só depois os recursos sejam mensurados e orçados. Chamamos os custos decorrentes das atividades, de transacionais e decorrem também do nível de serviços oferecidos aos clientes, colaboradores e fornecedores.

Referência: Oyadomari et al (2023) Contabilidade Gerencial Ferramentas para melhoria de desempenho empresarial. GEN Atlas. https://www.grupogen.com.br/livro-contabilidade-gerencial-ferramentas-para-melhoria-de-desempenho-empresarial-oyadomari-neto-dultra-de-lima-nisiyama-aguiar-e-santos-pereira-editora-atlas-9786559774449

José Carlos Oyadomari é doutor em controladoria e professor pelo Insper e Mackenzie. Diretor de Parcerias da TRAAD Wealth Management. Membro do Comitê Consultivo da HVAR Consulting. https://www.linkedin.com/in/jcoyadomari/